Co-oportunidad

El informe SMART CSOs propone que sólo desde una nueva consciencia y un cambio en los valores sociales (de extrínsecos a intrínsecos) vamos a poder abordar los enormes retos sistémicos. Hace un par de días yo "tweeteaba" este video espectacular y preguntaba: ¿desde qué nivel de consciencia quieres ver el mundo? Murmuration from Sophie Windsor Clive on Vimeo . Pero, ¿qué es esto de la consciencia? y, ¿cómo podemos actuar sobre ella? Ken Wilber habla de distintos niveles de consciencia como individuos y como sociedades, y de su evolución a nivel persona y de tiempo histórico: etapas egocéntrica, etnocéntrica, ecocéntrica ("worldcentric") y cosmocéntrica (y seguirá evolucionando). Aún estamos dominados por la visión egocéntrica y etnocéntrica, y los grandes retos sociales y ambientales son, en parte, consecuencia de esta visión parcial. Sabemos que necesitamos actuar para evitar un deterioro aún mayor y sin retorno. ¿Qué resortes tenemos? Wilber propone n

¿Por qué cientos de miles de organizaciones civiles, aún obteniendo importantes logros, no estamos siendo capaces de crear el mundo que soñamos? esta es la reflexión que ha llevado a WWF Reino Unido, en el contexto del proyecto de la Comisión Europea " Action Town " a promover la iniciativa SMART CSOs (Civil Society Organizations). Smart CSOs es una comunidad de práctica y “ lab ” internacional enfocado a convertir a las organizaciones civiles en agentes efectivos del cambio global hacia un modelo social, ambiental y económico sostenible. El marco es el conocido como " Great Transition " elaborado por el Global Scenario Group y promovido entre otros por la New Economics Foundation . Se identifican 5 palancas a activar en el corto plazo para convertir a las organizaciones civiles en agentes del cambio efectivos: 1. Introducir el pensamiento sistémico en la práctica de las organizaciones sociales. El tipo de lógica que ha traído el problema no puede tr

Zubin Mehta conduciendo a Pácido Domingo. O cómo un director de orquesta lidera "creando el espacio" para la mejor posibilidad futura que quiere emerger desde un movimiento colectivo: tenor, orquesta, director, público, espacio. Haz link al vídeo pinchando aquí . ¿Qué os sugiere el instante final en el que Zubin Mehta baja los brazos ante Plácido? Fusión en un todo. Presencia plena. Esa es la esencia del liderazgo de servicio.

En una escena de "El Arbol de la Vida" de Terrence Malick, Jack, el niño protagonista, reconoce: "lo que quiero hacer, no lo hago; hago lo que odio". Me recordó la siguiente pregunta "¿por qué colectivamente generamos unos resultados que nadie quiere?", punto de partida para que 130 profesionales de la salud y sus pacientes en el área de Lahn Dill (280.000 habitantes, Alemania) iniciasen un proceso transformador de su modelo de salud regional. Ese proceso, iniciado desde una pregunta tan profundamente humana y sincera, no sólo está ayudando a ahorrar millones de euros, sino que está cambiado positivamente la vida de los habitantes de la región. ¿De qué estamos hablando? De que el gran reto de nuestro tiempo es lograr que los sistemas complejos actúen de modo acorde a las necesidades reales de sus integrantes. Veamos el caso de Lahan Dill. La pregunta citada surgió en un proceso de entrevistas generativas con 130 profesionales de la salud y pacientes.

Desde hace meses en Fundación Hazloposible hemos estado trabajando un proceso de innovación abierta interno. La satisfacción general del equipo es alta. Muchas iniciativas rápidamente constituyen un grupo de trabajo con peso específico para llevarlo a cabo, pero pensamos que podíamos hacerlo aún mejor introduciendo una herramienta "express" de "aceleración de proyectos": el "pro-action café". ¿Qué es un pro-action café y cómo se desarrolla? Una herramienta trabajada por las comunidades de práctica en Art of Hosting para facilitar un enriquecimiento de proyectos embrionarios desde múltiples puntos de vista. Los pasos son muy sencillos, y es una mezcla para los conocedores de estas herramientas, entre un " open space " y un " world café ", con un alto enfoque a la acción: • Se convoca a todo el que quiera participar. Se hace un rápido check in en círculo. • Las personas con una iniciativa-proyecto se ponen de pie, lo nombran

Asistí este sábado a "Design for the Social", el evento TEDxMadrid dedicado a la innovación social. Dado que en la web TEDxMadrid estarán accesibles las ponencias y en #TEDxMadrid podéis seguir los tweets del evento, aportaré sólo notas personales y apreciaciones. Gracias Antonella Broglia por un evento tan bien diseñado. Gracias Jonathan Robinson, fundador de HUB, por resumir en la última ponencia el reto de todas las anteriores: "debemos abrir espacios para un nuevo tipo de conversación", incorporando a todas las voces en el proceso de imaginar y crear un mundo diferente. Harry West, Vinay Venkatraman o Xavier Vilalta nos presentaron sus soluciones de producto. Patricia Blanco o Gonzalo Rubio lo propio a nivel comunidades (reales y virtuales). Pepe de la Peña, Albert Jovell o Joan Vinyets lo hicieron a nivel de sistema (educación, salud, servicios sociales). Mi impresión de las ponencias es que es en este último nivel dónde queda más por hacer, con un c

El camino que vamos a recorrer para crear una oportunidad colectiva deberá contemplar todos los metaprocesos -pensamiento, conversación, creación de estructuras, coordinación- que aplican sobre los componentes de un campo social -personas, grupo-organización, sistema- y su "contenedor". Y debemos entender que el proceso resultante es sólo aceptable si es completo: un proceso en U que "danza" en un continuo movimiento de co-sentir, co-presenciar y co-crear la realidad que quiere emerger. El siguiente cuadro intenta asignar metodologías a cada uno de estos metaprocesos. Todas requieren del individuo y del colectivo. Todas son parte de un proceso en U amplio, y gran parte (diálogo, design thinking...)incorporan internamente su propio proceso en U. En sucesivos posts iremos caminando sobre estas metodologías:

Cristalizar y prototipar es actuar desde el "I-in-now". El "actuar en un instante" desde la concentración -consciencia plena o mindfulness- es algo que saben bien los maestros de las artes marciales y los deportistas de élite. Es un placer atender a Bruce Lee expresarlo: Un enlace al vídeo lo tienes aquí . Estamos en el momento histórico de "dejar ir" nuestra actual realidad como individuos, organizaciones y sistemas sociales "desconectados" para permitir cristalizar otra nueva realidad: conectada, presente.

Ya hemos hablado de las ventajas de la co-creación en entornos complejos, y su papel innecesario en entornos simples. Aunque como dice un dicho africano, "si quieres llegar rápido, camina sólo; pero si quieres llegar lejos, camina con otros"... Suponiendo por tanto que una aproximación de co-creación sea oportuna, debemos ser muy conscientes del punto desde el que operaremos el mecanismo de creación (ver post anterior). En caso contrario, el resultado será un "monstruo": ineficiente, sin alma y de efectos nocivos en cualquiera de los elementos de la "triple cuenta" (ambiental, social, económico). Por ejemplo, no vale la pena trabajar la co-creación en el que se sustraigan del proceso compartido cualquiera de sus fases previas o posteriores: inteligencia de mercado, toma de decisiones o implantación. Esta inconsistencia suele señalar a los procesos que buscan el toque "exótico" o de "imagen". Y no están los tiempos para esto. Un

Hace 400 años, Galileo transformó la ciencia invitándonos a usar nuestros ojos y nuestros sentidos para recabar información de lo que nos rodeaba. Nos invitaba a observar el mundo con una mente abierta. Algo que sólo hemos logrado parcialmente (aún no nos libramos de prejuzgar y de los fundamentalismos de todo tipo). Estamos empezando a vivir una nueva revolución en el campo de la visión y la acción. Ante la crisis actual, el reto no es descubrir mundos ocultos a nuestra vista o nuestra mente, sino a nuestro corazón y nuestra voluntad, a todos los niveles: como personas, como organizaciones, como sistemas y sociedades (incluso como civilizaciones y especie). Hoy sabemos que cuando nos encontramos ante sistemas complejos, no podemos cambiar las cosas de arriba a abajo. Tampoco desde lo individual (de "abajo a arriba"): ¿pensamos acaso que las distintas revoluciones fueron la suma de miles de voluntades individuales? No, se trata siempre de una danza de fuerzas entre lo in

Cuando el violinista Miha Pogacnik dió su primera representación como solista en la Catedral de Chartres, notó que la Catedral "le expulsaba". Comprendió que no podía tocar su violín como si la Catedral no existiese. Comprendió que la Catedral estaba construida como un macro-violín, y que debía tocar desde este instrumento completo. Hoy Miha además de músico, es consultor en innovación y liderazgo . La crisis actual me presenta constantemente con personas y organizaciones desconcertadas y sistemas colapsados. Pero estamos en un momento interesante, porque como Miha, nos estamos dando cuenta de que "Chartres nos expulsa". Lo que ahora es importante es ver, cuanto antes, que estamos dentro de un "macro-violín". ¿Hacia dónde empezar a mirar? Puedes empezar por atender a las posibilidades que nos ofrecen dos perspectivas como la interior/exterior y la individual/colectiva, y encontrar cuatros espacios: Wilber recomienda un rápido scan que incluye los

¿Cómo escalar el cambio desde organizaciones locales, comunidades, ciudades, sistemas? Podemos desarrollar un toolkit que detalle "buenas prácticas" que sirvan de guía a otros. Kaboom es un ejemplo muy enfocado (ciudades e infancia) y de enorme éxito. El Human Centered Design Tookit de IDEO o el Prototyping Framework de NESTA son ejemplos de tookits de licencia abierta desarrollados para generar innovación social. Sin embargo, ¿cómo aplicar un toolkit cuando nos enfrentamos a entornos complejos? ¿Cuando apenas contamos con presupuesto y soñamos escalabilidad global? Esta semana visita el HUB Madrid el proyecto Lets Do it World . Es un ejemplo de otro modelo de escalar: co-creando desde cada realidad y emergiendo desde las personas. El Berkana Institute habla de escalabilidad transversal ("scaling across" frente al "scaling up"). No se necesitan toolkits, ni grandes presupuestos, sino inspiración y personas. Este "scaling across" tie

Richard Saul Wurman , el creador de TED, anuncia el lanzamiento de su proyecto de diálogos WWW.WWW : conversaciones uno a uno de las que, a modo de "intellectual jazz", emergerán "shared moments of epiphany, getting closer to the truth". ¡Bravo! ¿Jazz? un proceso generativo del músico y su banda...parece que Wurman quiere rescatar el poder generativo del diálogo, y no puede ser más oportuno, porque, como dice Alan Webber (HBR), "the most important work in the new economy is creating conversations". Así que tenemos dos preguntas: qué es realmente el diálogo y porqué es tan importante. Para William Isaacs , del MIT: "el diálogo es el arte de pensar juntos". Algo imprescindible en entornos complejos. ¿Y por qué es importante? Dominamos el arte del debate y la discusión: nos sirven para eliminar alternativas haciendo "prevalecer la verdad". Pero esto sólo es posible para cuestiones simples, técnicas, científicas. ¿Que pasa con lo

Hemos pasado de una economía basada en productos y escala a una basada en servicios. Y ahora nos estamos adentrando en una economía de experiencias, conocimiento e innovación. En este proceso, la relación marcas-personas ha evolucionado de estrategias push (producto) a pull (servicios) y entramos en una etapa de co-creación. Cada uno de estos modos de relación requiere distintas competencias de liderazgo, tanto a nivel mental (pues responden a una diferente visión del mundo) como relacionales. Y como estamos avanzando a pasos agigantados hacia la co-creación, hace unos meses propuse a mis alumnos del módulo de innovación ética del Master en Marketing Estratégico de MSMK (Madrid School of Marketing) dedicar 8 sesiones a un proceso completo de innovación profunda. ¿Por qué "profunda"? Porque hoy ya no valen innovaciones sencillamente diferentes; quremos respuestas a necesidades humanas reales. Y este es un mundo que hemos olvidado cómo llegar. Para definir el proyecto s

Nuestros sistemas de salud, nutrición, educación, movilidad, acción ciudadana... son sistemas complejos que han ido emergiendo con el tiempo desde miles de acciones, casi todas ellas locales, y sus problemas actuales no los puede resolver ni el mayor de los líderes-héroe. Esto, tan evidente a nivel de grandes sistemas, es también cierto a nivel organización y comunidad. Para todos estos ámbitos, ya hemos comentado que tenemos que cambiar nuestra idea de lo que es un liderazgo efectivo, abandonando la idea del líder como héroe y dar la bienvenida al líder como host (anfitrión). El líder como host usa su poder para convocar y crear contenedores de diálogo, innovación y acción colectiva, porque sabe que su organización, comunidad o sistema es rica en recursos (incluido capital relacional) y conocimiento sobre el terreno. Sólo facilitando a las personas el encontrar su voz, visión de futuro compartido y poder de actuación, crearemos organizaciones, comunidades y sistemas sanos y s

Las organizaciones deben manejar hoy tres dimensiones de complejidad: La menos entendida es la complejidad emergente. Cuanto mayor, menos podemos apoyarnos en experiencias pasadas ( Gary Hamel es especialmente activo en esta visión de revolucionar el management "mirando hacia el futuro"). Las metodologías de Design Thinking y el rápido prototipado son las herramientas que este entorno exigen. Pero el elemento esencial está en incorporar al proceso las voluntades de los distintos stakeholders de participar en crear el futuro que quiere emerger (propósito compartido):las organizaciones son sistemas vivos, no máquinas. Estamos por tanto en el borde de un cambio en cómo nos organizamos para alcanzar propósitos con significado. Las pautas de estos nuevos procesos están abriendo el camino a nuevas formas adaptativas y cooperativas de organización y de comunidad. • Las organizaciones y sus límites cada vez tendrán menos significado. El todo no será una entidad corporativa s

La mayor iniciativa ecociudadana de Europa no es un macroproyecto de millones de euros dirigido desde las altas instancias de algún organismo europeo. Es una iniciativa que pusieron en marcha unos chicos de la playa en 1984, y que ha ganado escala desde la sabiduría de “dejar ir” el control para que otros puedan también tomar la iniciativa. Lo que no han dejado ir es su pasión para que quien quiera, pueda actuar sobre lo que más quieren, el mar, con los medios adecuados y unos valores (forma de relacionarse) comunes. El programa se conoce como iniciativas oceánicas , y el grupo de surferos que lo puso en marcha es hoy la Surfrider Foundation . En 2011 tienen previsto involucrar a 100.000 voluntarios -y es sólo el comienzo, si atendemos a su plan estratégico, accesible online. La clave de este éxito ha sido el papel de líder-host (ver entradas anteriores)que juegan tanto la Surfrider Foundation , como cada uno de los surfers que participan. Los primeros, creando la tecnologí

Podemos pensar que estamos afectados por fuerzas de entorno que no controlamos, configurando una realidad externa de la que somos víctimas. O podemos adentrarnos en un nivel consciente más profundo desde el que vernos como parte -actores- del sistema. La realidad es que todo ser humano participa en el proceso de co-crear las complejas redes sociales en las que vive y se involucra. Lo hace constantemente: pensando, dialogando, organizando y conectando. Pero en general, nuestra limitada capacidad de percibir nos lleva a desarrollar comportamientos reactivos, contrarios a lo que nos gustaría construir. Hemos creado así individuos, organizaciones y sistemas fallidos. Probablemente el reto de nuestro tiempo es movernos del primer estado, individualista "I-in-me", es decir, un mero consumidor que exige derechos, a ese otro estado de presencia consciente, de ciudadanía activa y responsable, "I-in-now" (mis actuaciones, aquí ya hora, afectan al sistema del que formo p

Si nos dejamos guiar por nuestros viejos marcos de pensamiento, encontramos escasas visiones de futuro ilusionantes. Volvemos la mirada al pasado, y creemos encontrar soluciones: prolongar la agonía de un modelo de bienestar en retroceso("nuestros hijos no serán tan felices" es una afirmación tristísima y una visión de futuro que me niego a aceptar), o volver al capitalismo liberal, a la concentración de poder...(elija el lector la época pasada que sea más de su agrado). Opino que los nuevos factores culturales y tecnológicos inciden de modo tan decisivo sobre la innovación, la colaboración y coordinación del sistema social y económico, que harán cualquiera de las opciones involutivas inviables. El cambio emergente es imparable, y como sucedió en sus respectivos momentos históricos, requerirá de nuevas infraestructuras sociales. Si atendemos a Otto Scharmer del MIT-Presencing Institute , es necesario una nueva infraestructura social, que disponga de instrumentos para

Estamos en plena crisis de sostenibilidad del modelo de bienestar occidental, pero también -y mucho más importante- en una crisis global: ecológica, alimentaria, de distribución de riqueza. También en una crisis de propósito y valores individuales. Y una crisis de las comunidades, desplazadas por el individualismo, alejando a la persona de su naturaleza social e impidiendo activar los resortes del cambio. Ante un panorama así, muchos claman por líderes. Pero no hay héroe capaz de resolver estos problemas complejos: " its time for heroes to go home ", dice Margaret Wheatley. Lo que desde la perspectiva del marco mental "mecanicista-dualista"en el que nos hemos movido en los últimos siglos parece un laberinto irresoluble, abre sin embargo un camino ilusionante. Hay un nuevo mundo que está intentando nacer. Lo vemos en cada instante. Dice Kevin Roberts, CEO de Saatchi&Saatchi sobre su organización: "we´ve already moved from management to leadership, and we