Co-oportunidad

¿Cómo escalar el cambio desde organizaciones locales, comunidades, ciudades, sistemas? Podemos desarrollar un toolkit que detalle "buenas prácticas" que sirvan de guía a otros. Kaboom es un ejemplo muy enfocado (ciudades e infancia) y de enorme éxito. El Human Centered Design Tookit de IDEO o el Prototyping Framework de NESTA son ejemplos de tookits de licencia abierta desarrollados para generar innovación social. Sin embargo, ¿cómo aplicar un toolkit cuando nos enfrentamos a entornos complejos? ¿Cuando apenas contamos con presupuesto y soñamos escalabilidad global? Esta semana visita el HUB Madrid el proyecto Lets Do it World . Es un ejemplo de otro modelo de escalar: co-creando desde cada realidad y emergiendo desde las personas. El Berkana Institute habla de escalabilidad transversal ("scaling across" frente al "scaling up"). No se necesitan toolkits, ni grandes presupuestos, sino inspiración y personas. Este "scaling across" tie

Richard Saul Wurman , el creador de TED, anuncia el lanzamiento de su proyecto de diálogos WWW.WWW : conversaciones uno a uno de las que, a modo de "intellectual jazz", emergerán "shared moments of epiphany, getting closer to the truth". ¡Bravo! ¿Jazz? un proceso generativo del músico y su banda...parece que Wurman quiere rescatar el poder generativo del diálogo, y no puede ser más oportuno, porque, como dice Alan Webber (HBR), "the most important work in the new economy is creating conversations". Así que tenemos dos preguntas: qué es realmente el diálogo y porqué es tan importante. Para William Isaacs , del MIT: "el diálogo es el arte de pensar juntos". Algo imprescindible en entornos complejos. ¿Y por qué es importante? Dominamos el arte del debate y la discusión: nos sirven para eliminar alternativas haciendo "prevalecer la verdad". Pero esto sólo es posible para cuestiones simples, técnicas, científicas. ¿Que pasa con lo

Hemos pasado de una economía basada en productos y escala a una basada en servicios. Y ahora nos estamos adentrando en una economía de experiencias, conocimiento e innovación. En este proceso, la relación marcas-personas ha evolucionado de estrategias push (producto) a pull (servicios) y entramos en una etapa de co-creación. Cada uno de estos modos de relación requiere distintas competencias de liderazgo, tanto a nivel mental (pues responden a una diferente visión del mundo) como relacionales. Y como estamos avanzando a pasos agigantados hacia la co-creación, hace unos meses propuse a mis alumnos del módulo de innovación ética del Master en Marketing Estratégico de MSMK (Madrid School of Marketing) dedicar 8 sesiones a un proceso completo de innovación profunda. ¿Por qué "profunda"? Porque hoy ya no valen innovaciones sencillamente diferentes; quremos respuestas a necesidades humanas reales. Y este es un mundo que hemos olvidado cómo llegar. Para definir el proyecto s

Nuestros sistemas de salud, nutrición, educación, movilidad, acción ciudadana... son sistemas complejos que han ido emergiendo con el tiempo desde miles de acciones, casi todas ellas locales, y sus problemas actuales no los puede resolver ni el mayor de los líderes-héroe. Esto, tan evidente a nivel de grandes sistemas, es también cierto a nivel organización y comunidad. Para todos estos ámbitos, ya hemos comentado que tenemos que cambiar nuestra idea de lo que es un liderazgo efectivo, abandonando la idea del líder como héroe y dar la bienvenida al líder como host (anfitrión). El líder como host usa su poder para convocar y crear contenedores de diálogo, innovación y acción colectiva, porque sabe que su organización, comunidad o sistema es rica en recursos (incluido capital relacional) y conocimiento sobre el terreno. Sólo facilitando a las personas el encontrar su voz, visión de futuro compartido y poder de actuación, crearemos organizaciones, comunidades y sistemas sanos y s

Las organizaciones deben manejar hoy tres dimensiones de complejidad: La menos entendida es la complejidad emergente. Cuanto mayor, menos podemos apoyarnos en experiencias pasadas ( Gary Hamel es especialmente activo en esta visión de revolucionar el management "mirando hacia el futuro"). Las metodologías de Design Thinking y el rápido prototipado son las herramientas que este entorno exigen. Pero el elemento esencial está en incorporar al proceso las voluntades de los distintos stakeholders de participar en crear el futuro que quiere emerger (propósito compartido):las organizaciones son sistemas vivos, no máquinas. Estamos por tanto en el borde de un cambio en cómo nos organizamos para alcanzar propósitos con significado. Las pautas de estos nuevos procesos están abriendo el camino a nuevas formas adaptativas y cooperativas de organización y de comunidad. • Las organizaciones y sus límites cada vez tendrán menos significado. El todo no será una entidad corporativa s

La mayor iniciativa ecociudadana de Europa no es un macroproyecto de millones de euros dirigido desde las altas instancias de algún organismo europeo. Es una iniciativa que pusieron en marcha unos chicos de la playa en 1984, y que ha ganado escala desde la sabiduría de “dejar ir” el control para que otros puedan también tomar la iniciativa. Lo que no han dejado ir es su pasión para que quien quiera, pueda actuar sobre lo que más quieren, el mar, con los medios adecuados y unos valores (forma de relacionarse) comunes. El programa se conoce como iniciativas oceánicas , y el grupo de surferos que lo puso en marcha es hoy la Surfrider Foundation . En 2011 tienen previsto involucrar a 100.000 voluntarios -y es sólo el comienzo, si atendemos a su plan estratégico, accesible online. La clave de este éxito ha sido el papel de líder-host (ver entradas anteriores)que juegan tanto la Surfrider Foundation , como cada uno de los surfers que participan. Los primeros, creando la tecnologí

Podemos pensar que estamos afectados por fuerzas de entorno que no controlamos, configurando una realidad externa de la que somos víctimas. O podemos adentrarnos en un nivel consciente más profundo desde el que vernos como parte -actores- del sistema. La realidad es que todo ser humano participa en el proceso de co-crear las complejas redes sociales en las que vive y se involucra. Lo hace constantemente: pensando, dialogando, organizando y conectando. Pero en general, nuestra limitada capacidad de percibir nos lleva a desarrollar comportamientos reactivos, contrarios a lo que nos gustaría construir. Hemos creado así individuos, organizaciones y sistemas fallidos. Probablemente el reto de nuestro tiempo es movernos del primer estado, individualista "I-in-me", es decir, un mero consumidor que exige derechos, a ese otro estado de presencia consciente, de ciudadanía activa y responsable, "I-in-now" (mis actuaciones, aquí ya hora, afectan al sistema del que formo p

Si nos dejamos guiar por nuestros viejos marcos de pensamiento, encontramos escasas visiones de futuro ilusionantes. Volvemos la mirada al pasado, y creemos encontrar soluciones: prolongar la agonía de un modelo de bienestar en retroceso("nuestros hijos no serán tan felices" es una afirmación tristísima y una visión de futuro que me niego a aceptar), o volver al capitalismo liberal, a la concentración de poder...(elija el lector la época pasada que sea más de su agrado). Opino que los nuevos factores culturales y tecnológicos inciden de modo tan decisivo sobre la innovación, la colaboración y coordinación del sistema social y económico, que harán cualquiera de las opciones involutivas inviables. El cambio emergente es imparable, y como sucedió en sus respectivos momentos históricos, requerirá de nuevas infraestructuras sociales. Si atendemos a Otto Scharmer del MIT-Presencing Institute , es necesario una nueva infraestructura social, que disponga de instrumentos para

Estamos en plena crisis de sostenibilidad del modelo de bienestar occidental, pero también -y mucho más importante- en una crisis global: ecológica, alimentaria, de distribución de riqueza. También en una crisis de propósito y valores individuales. Y una crisis de las comunidades, desplazadas por el individualismo, alejando a la persona de su naturaleza social e impidiendo activar los resortes del cambio. Ante un panorama así, muchos claman por líderes. Pero no hay héroe capaz de resolver estos problemas complejos: " its time for heroes to go home ", dice Margaret Wheatley. Lo que desde la perspectiva del marco mental "mecanicista-dualista"en el que nos hemos movido en los últimos siglos parece un laberinto irresoluble, abre sin embargo un camino ilusionante. Hay un nuevo mundo que está intentando nacer. Lo vemos en cada instante. Dice Kevin Roberts, CEO de Saatchi&Saatchi sobre su organización: "we´ve already moved from management to leadership, and we