Co-oportunidad

Teoría U y mindfulness con los Emzingo NexGen Fellows

2012-01-14T13:54:00.002+01:00

Sesión de facilitación en Teoría U a los Emzingo NexGen Fellows del MBA Internacional de IE. Me acompaña Ana Arrabe, Presidenta de SoL España, con quién es un placer trabajar y aprender cómo crea entornos de diálogo generativo.

Los fellows a los que facilitamos esta sesión vivirán seis semanas de inmersión en distintas ONG en Sudáfrica, con las que desarrollarán programas de consultoría. En ediciones anteriores, esta experiencia ha dado a muchos fellows un nuevo propósito a su carrera profesional. Enhorabuena a Amani, Ramón y Andrew por el proyectazo.

Desde el año pasado he tenido el enorme placer de poder colaborar en el programa de orientación que elabora Emzingo. En los momentos que se celebran estas sesiones, "no podría estar otro lugar", me digo, al ser partícipe del futuro que quiere emerger con tanta claridad; gracias Daniel y Ulrike por hacerlo posible.

¿Por qué estas sesiones previas? Los fellows deben integrarse en realidades completamente nuevas y normalmente de enorme complejidad; su tiempo es muy limitado, y el éxito va a depender de una profunda integración. ¿Es posible "ser parte" de esa realidad y actuar desde dentro de ella? Ese es el reto, y un ejercicio fascinante en este entrenamiento es dialogar alrededor de la escena "seeing the field" de la película "La leyenda de Begger Vance":

¿Cómo exportar los aprendizajes de esta escena a la vida individual y organizativa?

En el golf, como en los ecosistemas en los que operan muchas organizaciones, el entorno es complejo y el resultado no es tanto predeterminado como "emergente": dónde acabará la bola es la interacción de ésta con jugador, tipo de palo y golpeo, viento, situación de partida...hasta los árboles a lo largo de la trayectoria influencian el resultado al cambiar el efecto del viento. Y al llegar la bola al suelo tras el golpeo, entran en juego nuevos factores: la humedad del suelo, la altura de los links o el rough, el contorno del terreno...

Por toda esta complejidad, es especialmente raro que un jugador consistentemente sea el número uno. Pero es posible la consistencia -al menos hasta niveles que no serían racionalmente esperables- en este entorno complejo y de propiedades emergentes.

Lo que hace sobresalir al jugador profesional es saber "ver el campo", ser parte de ese entorno. Esto no se trabaja desde lo analítico: es cierto que puedes medir las yardas, pero necesitas una "inteligencia superior" que la que tu mente racional es capaz de proporcionarte en esos momentos. Como se dice en los deportes de artes marciales, "si piensas, estás muerto". De ahí la concentración: el jugador es parte del campo, el viento, el espacio que le une al hoyo: "become one".

Y además el jugador no puede pensar los detalles del golpeo. Son demasiados matices a activar en ese momento para cada uno de los cientos de posibles golpes: el mensaje en el video es "feel it; follow the wisdom of your hand: your hand has the wisdom your mind will never had".

Estas dos capacidades son hoy necesarias para las organizaciones que trabajen en entornos complejos y emergentes:"se parte del entorno", deja que "tu mano actúe: es más sabia que tu cabeza". ¿Favorecemos esta integración con el entorno en nuestras organizaciones? ¿Dejamos actuar a nuestras manos, es decir, a quién realmente está en contacto con los factores de entorno?

Evidentemente la respuesta es no. Y es que no es tan sencillo. Un jugador de Golf no "se hace" desde este estado de conexión con su entorno y con su sabiduría corporal. Primero hay años de aprendizaje y de trabajo duro. Mecanizar cientos o miles de opciones. Trabajar la mente y el cuerpo.

Estos mismos pasos previos requieren las organizaciones.

Si la organización es un start up, podemos inspirarnos en el jugador que empieza: hay una fase de aprender los golpes: "equivócate pronto para aprender deprisa". Hipótesis, testeo-error y aprendizaje. Sobre lo que funciona, trabajar muy duro para incorporarlo. ¡Qué poco se enseñan las peculiaridades de aprendizaje de las start-ups! Recomiendo las lecturas de The Lean Start Up y The Four Steps to the Epiphany.

Tampoco somos especialmente hábiles en institucionalizar culturas para entornos de enorme cambio y complejidad emergente y multistakeholder. Aquí aparece la organización caórdica, desde el adn que hace a cada miembro saber interactuar con su entorno y servir al propósito del sistema del que forma parte: la mejor posibilidad futura de ese ecosistema. Aquí es dónde estamos listos para dejar a la mano aplicar su sabiduría adquirida desde la integración con su entorno.

Tenemos mucho que aprender del zen aplicado al deporte de élite: Pablo, ¡gracias por compartir tu experiencia en el Golf profesional durante la sesión!.

Gestión del cambio desde una nueva consciencia individual, colectiva y global

2011-11-11T21:42:00.001+01:00

El informe SMART CSOs propone que sólo desde una nueva consciencia y un cambio en los valores sociales (de extrínsecos a intrínsecos) vamos a poder abordar los enormes retos sistémicos.

Hace un par de días yo "tweeteaba" este video espectacular y preguntaba: ¿desde qué nivel de consciencia quieres ver el mundo?

Murmuration from Sophie Windsor Clive on Vimeo.

Pero, ¿qué es esto de la consciencia? y, ¿cómo podemos actuar sobre ella?

Ken Wilber habla de distintos niveles de consciencia como individuos y como sociedades, y de su evolución a nivel persona y de tiempo histórico: etapas egocéntrica, etnocéntrica, ecocéntrica ("worldcentric") y cosmocéntrica (y seguirá evolucionando).

Aún estamos dominados por la visión egocéntrica y etnocéntrica, y los grandes retos sociales y ambientales son, en parte, consecuencia de esta visión parcial. Sabemos que necesitamos actuar para evitar un deterioro aún mayor y sin retorno. ¿Qué resortes tenemos? Wilber propone no juzgar ni forzar al cambio: "cada uno de estos niveles es parte de una secuencia natural: tiene su derecho a existir. Todos son parcialmente verdaderos, aunque los niveles superiores lo son más, al incluir los inferiores".

Así que sabemos algo importante: estamos ante algo muy humano, y cualquier intento de acelerar el cambio debemos hacerlo desde el respeto, desde la activación de lo que "da vida" al proceso de avance en el nivel de consciencia.

¿Cómo se desarrolla la consciencia? Wilber habla de una serie de líneas de desarrollo: cognición, necesidades, autoidentidad, valores, emociones, talentos (musical...), estética, moral, interrelación, kinestética, espiritualidad.
Cada una de estas líneas sería un camino relativamente independiente en el desarrollo de la consciencia (recordemos por ejemplo el libro de Coleman"inteligencia emocional": es un camino, pero sólo uno).

Podemos mirar a éstas líneas de desarrollo como preguntas a las que la vida nos emplaza, cómo:

• ¿Qué sé? o la cognición: por ejemplo hemos pasado de una visión mágica del mundo a una mítológica, luego racional...y en el siglo XX la física cuántica destrona la idea de "realidad independiente" ("bolas de billar") construida desde Newton para llevarnos a una nueva realidad "integral".
• ¿Qué necesito? Necesidades: pensemos en la pirámide de Maslow, desde las necesidades más básicas a las más trascendentales).
• ¿Quién soy? Auto-identidad.
• ¿Qué es importante para mí? Valores.
• ¿Cómo me hace sentir esto? Inteligencia emocional.
• ¿Cómo de bello es esto para mí? Estética.
• ¿Qué es lo correcto? Desarrollo moral.
• ¿Cómo debemos interactuar? Desarrollo interpersonal.
• ¿Cómo debo hacer esto físicamente? Habilidad kinestética.
• ¿Qué soy? Espiritualidad...

Éstas preguntas las vamos respondiendo de modo diferente durante nuestra vida. Wilber habla de la consciencia como la "montaña que hay que escalar desde todas estas líneas".

Esto mismo que planteamos a nivel individual lo podemos plantear a nivel grupo, organización y sistema. En estos casos las "líneas de desarrollo" de la consciencia serán otras añadidas inherentes a esa naturaleza (de organización, de sistema). Aquí habrá siempre que hablar de correlación entre lo individual y colectivo (más que de causalidad, porque, ¿qué es primero?) o mejor, aún de "danza"...

Así que ya sabemos el camino que tenemos por delante. Avanzar en nuestros niveles de consciencia se insertaría en los movimientos "open mind " y "open heart" que propone el Presencing Institute en la Teoría U. Como ya sabemos esto no es suficiente. Hace falta también un componente ético, es decir, una voluntad de actuar desde la mejor posibilidad futura de la que somos capaces (y de nuevo aquí, una consciencia de esta capacidad de activar la voluntad -que luego se trabaja desde la "práctica metódica"). Es esta unión entre un nivel de consciencia superior y acción ética el reto al que estamos llamados en el siglo XXI.

Smart CSOs: estrategias efectivas de las organizaciones civiles para impulsar el cambio global

2011-10-19T13:15:00.008+02:00

¿Por qué cientos de miles de organizaciones civiles, aún obteniendo importantes logros, no estamos siendo capaces de crear el mundo que soñamos? esta es la reflexión que ha llevado a WWF Reino Unido, en el contexto del proyecto de la Comisión Europea "Action Town" a promover la iniciativa SMART CSOs (Civil Society Organizations).

Smart CSOs es una comunidad de práctica y “lab” internacional enfocado a convertir a las organizaciones civiles en agentes efectivos del cambio global hacia un modelo social, ambiental y económico sostenible. El marco es el conocido como "Great Transition" elaborado por el Global Scenario Group y promovido entre otros por la New Economics Foundation.

Se identifican 5 palancas a activar en el corto plazo para convertir a las organizaciones civiles en agentes del cambio efectivos:

1. Introducir el pensamiento sistémico en la práctica de las organizaciones sociales.

El tipo de lógica que ha traído el problema no puede traer la solución. Debemos empezar a trabajar desde la lógica “y” en vez de la lógica del “o”. Aquí jugarán un papel práctico fundamental los labs multisectoriales, pilotando modelos de futuro ante los grandes retos de sostenibilidad: salud, alimentación, educación, desigualdad, recursos naturales, etc. La clave es poner en un mismo espacio (online y offline) a todo el sistema a aprender y actuar conjuntamente y de modo emergente (systemic action research). En este terreno, las CSOs está jugando ya un papel esencial como espacio para el encuentro. Valgan como ejemplo los siguientes labs: the sustainable food lab, the finance lab, el stretegic urban partnership, etc.

2. Desarrollando nuevos modelos.

Las organizaciones civiles deben involucrarse estratégicamente en catalizar innovación de abajo a arriba, y en apoyar y relacionar agentes de cambio. Aquí encontramos desde los nichos de innovación social hasta los hubs en los que tienen lugar estos intercambios de experiencias y de personas. Aquí entran acciones como el desksurfing-polinización, procesos de inmersión, innovación abierta…

Una idea central son las incubadoras: espacios protegidos en los que prototipar innovaciones y cultivar emprendimiento y nuevos valores culturales. También las redes y comunidades online de práctica: interacción entre experimentos en marcha y conocimiento emergente. O conexión entre redes. Y por supuesto, canalizar microfinanciación que apoye a estos proyectos.

En este punto de desarrollo de nuevos modelos, el nivel local (vecindarios, comunidades, ciudades...) ofrece enormes posibilidades para prototipar prácticas sostenibles. La proximidad e implicación del ciudadano favorece la cultura de participación. Aquí es dónde se están originando ya los grandes cambios: ciudades más habitables, programas de salud entendido como bienestar, resiliencia local (como las cientos de ciudades de transición, ecovillages, slow cities... ya en marcha). En esta estrategia, prácticas participativas como el Art of Hosting, los mapeos de recursos comunitarios, las comunidades online de práctica, las cajas de herramientas abiertas etc. serán fundamentales.

3. Movilización de personas y colaboración

Está emergiendo un movimiento global de ciudadanos conectado desde las redes sociales online y actuando en lo local-global desde comunidades de práctica. La transformación que se está iniciando va a requerir el despertar de un nuevo sector social, alineado al nuevo movimiento ciudadano global. Esto implica para el sector social avanzar de las actuales actuaciones de denuncia o paliativas, a skills de liderazgo colaborativo y de servicio. El cambio cultural para las organizaciones es total. De estructuras jerárquicas concebidas para trabajar a nivel institucional, a espacios de encuentro y redes. Esto exigirá toda una nueva gama de skills de interrelación de los equipos de las organizaciones para trabajar en un nuevo entorno en red, totalmente plano. La metodología de Berkana Institute: “name-connect-nourish-illuminate” es un ejemplo de estas nuevas estrategias en entornos complejos y de soluciones locales emergentes basadas en la inteligencia colectiva.

Las organizaciones civiles tienen mucho que aportar en la consolidación de este movimiento ciudadano global: eliminando barreras para esa colaboración sectorial; creando plataformas de aprendizaje y colaboración; estableciendo conexiones críticas. Estas plataformas de colaboración son urgentes. Quizás reportes como éste (smart CSOs) –y la comunidad de práctica generada para poner en marcha el mismo-o el desarrollado por WWF y Oxfam en UK, Common Cause –que marcará la nueva línea de comunicación de NGOs muy relevantes- son buenos ejemplos de estas nuevas redes colaborativas.

4. Una nueva narrativa que acelere el cambio en los valores culturales.

Hoy la psicología positiva nos dice que la cualidad de nuestras relaciones con los otros y con lo que nos rodea es el indicador más poderoso del bienestar subjetivo de una sociedad. Algo que ya sabíamos desde épocas ancestrales y que estábamos olvidando. Esto implica que debemos repensar mucho la orientación de la comunicación de campañas y el fundrising, muy a menudo enfocada a valores extrínsecos (reconocimiento social). Ya hemos mencionado el reporte Common Cause, que apunta muy en detalle este camino.

La nueva narrativa debe ser positiva, inspiradora, involucradora, humana, apelando a valores de tipo intrínseco. Debemos innovar en qué ofrecemos a la sociedad: crear nuevas posibilidades. Algo que entra en esta nueva narrativa son indicadores de impacto basados en auténtico bienestar social, abandonando el raquitismo de la medición en términos de PIB.

¿Parece imposible? La historia demuestra que los cambios en valores culturales suceden en muy poco tiempo, y desde grupos muy pequeños: el Renacimiento fue posible gracias a menos de 200 personas.

5. Incorporar a los financiadores en la estrategia

El proceso de transición generará bien un nuevo entorno socio-económico exitoso o bien sociedades y economías fracasadas. Es por tanto un camino a andar de modo conjunto por la sociedad civil, empresas e instituciones. Esto implica entre otras cosas que las organizaciones civiles pasen de un modelo competitivo de acceso a financiación a un modelo colaborativo.

¿Qué significa todo esto?

La visión, principios, áreas de intervención en las que innovar colaborativamente que propone Smart CSOs suponen una revolución cultural y organizativa del sector. A nivel de liderazgo, significan encontrar un nuevo punto desde el que activar la voluntad de actuar. Cuando las redes actuales de organizaciones (ONG, instituciones, empresas)y ciudadanos hayan sido capaces de poner en el centro de las mismas un propósito común, y hayan empezado a actuar coordinadamente, se habrán convertido en algo más que una red: serán "contenedores" y "ecosistemas" de acción compartida.

Los días 14 y 15 de Noviembre participaré en Paris en una sesión del SmartCSOs Lab. Doy desde el sector social la bienvenida a la era de pensamiento estratégico sistémico.

Liderazgo de servicio: creando espacios para que emerja la mejor posibilidad futura

2011-10-09T12:55:00.000+02:00

Zubin Mehta conduciendo a Pácido Domingo. O cómo un director de orquesta lidera "creando el espacio" para la mejor posibilidad futura que quiere emerger desde un movimiento colectivo: tenor, orquesta, director, público, espacio.

¿Qué os sugiere el instante final en el que Zubin Mehta baja los brazos ante Plácido? Fusión en un todo. Presencia plena. Esa es la esencia del liderazgo de servicio.

Transformando comunidades: el verdadero reto del sistema de salud

2011-10-05T20:12:00.001+02:00

En una escena de "El Arbol de la Vida" de Terrence Malick, Jack, el niño protagonista, reconoce: "lo que quiero hacer, no lo hago; hago lo que odio". Me recordó la siguiente pregunta "¿por qué colectivamente generamos unos resultados que nadie quiere?", punto de partida para que 130 profesionales de la salud y sus pacientes en el área de Lahn Dill (280.000 habitantes, Alemania) iniciasen un proceso transformador de su modelo de salud regional. Ese proceso, iniciado desde una pregunta tan profundamente humana y sincera, no sólo está ayudando a ahorrar millones de euros, sino que está cambiado positivamente la vida de los habitantes de la región.

¿De qué estamos hablando? De que el gran reto de nuestro tiempo es lograr que los sistemas complejos actúen de modo acorde a las necesidades reales de sus integrantes.

Veamos el caso de Lahan Dill. La pregunta citada surgió en un proceso de entrevistas generativas con 130 profesionales de la salud y pacientes. Estas entrevistas sacaron a la luz la enorme diferencia entre el sueño de lo que pacientes y profesionales hubieran querido construir y lo que realmente habían construido. Esta diferencia la podemos representar en este gráfico en forma de iceberg:

En lo alto del iceberg, está el modelo de salud como lo conocemos: un modelo de salud triste, paliativo, en el que el proceso de reparación a pacientes-consumidores está inspirado en la cadena de montaje ideada por Henry Ford hace 100 años. En este modelo el profesional de la salud se comporta como el mecánico que arregla un coche estropeado. Afortunadamente también se trabaja en un segundo nivel: el cambio de comportamientos, entendiendo que muchos de los problemas de salud provienen de hábitos poco saludables. Aquí el profesional juega un papel un poquito más humanizado, el de coach.

¿Cambiar comportamientos nocivos para la salud? Bueno, como dice mi amigo Miguel Luengo, "si te digo que no pienses en un elefante rosa, ¿qué es lo primero que te viene a la cabeza?" no me lo digáis. Es decir, que trabajar sobre cambios de comportamientos negativos es demasiado tentador para no volver a caer en el hábito.

Por eso, los profesionales de la salud y los ciudadanos de Lahn Dill decidieron trabajar sobre los modelos mentales (de paliativos a preventivos, o mejor aún a modelos mentales de bienestar) y aún mejor, trabajar en construir el sistema social de bienestar en el que les gustaría vivir. En ese sueño, todo el sistema (médicos, educadores, entornos familiares, tejido social en general) promovían una cultura de bienestar ciudadano: alimentación, deporte, esparcimiento, socialización...Este sueño era diferente en todo: ya no era necesario invertir masivamente en salud paliativa, sino en infraestructura social. No dejaba la responsabilidad de la salud sólo en los facultativos, sino como dice el dicho africano: "toda la aldea es necesaria para que el niño salga adelante". El sistema. La solución sistémica.

Si alguien cree que podremos seguir manteniendo un modelo de salud paliativa para una sociedad enferma es un ingenuo o tiene un interés muy particular. Digámoslo claro: el problema no es la falta de recursos económicos para sostener el modelo de salud; el problema es un modelo social enfermo insostenible.

Es el momento de verdad de ponerse manos a la obra, como en Lahn Dill, para reunir al sistema y actuar. Es el momento de romper, como en El Arbol de la Vida de Malick, las separaciones entre amor (mente y corazón abiertos) y poder (voluntad abierta).

No es difícil. Se está haciendo ya en muchas partes del mundo. Conocemos las herramientas colaborativas que son necesarias. Y los resultados son mucho más gratificantes.

En las próximas semanas me reúno con empresas líderes en el área de salud y espero ir avanzando en estos caminos tan esperanzadores. Es probable que las futuras generaciones quizás no tengan tanto dinero para gastar, pero es seguro que tendrán una vida mucho más rica que vivir.

(*)Este caso está bien documentado aquí: Journal de la Society for Organizational Learning.

Acelerando los procesos de open-innovation con un Pro-action café

2011-10-03T20:55:00.001+02:00

Desde hace meses en Fundación Hazloposible hemos estado trabajando un proceso de innovación abierta interno. La satisfacción general del equipo es alta. Muchas iniciativas rápidamente constituyen un grupo de trabajo con peso específico para llevarlo a cabo, pero pensamos que podíamos hacerlo aún mejor introduciendo una herramienta "express" de "aceleración de proyectos": el "pro-action café".

¿Qué es un pro-action café y cómo se desarrolla?

Una herramienta trabajada por las comunidades de práctica en Art of Hosting para facilitar un enriquecimiento de proyectos embrionarios desde múltiples puntos de vista.

Los pasos son muy sencillos, y es una mezcla para los conocedores de estas herramientas, entre un "open space" y un "world café", con un alto enfoque a la acción:

• Se convoca a todo el que quiera participar. Se hace un rápido check in en círculo.

• Las personas con una iniciativa-proyecto se ponen de pie, lo nombran y lo apuntan en una tabla visible con tantos slots como asistentes dividido entre 4: que es el número de proyectos/sesiones que pueden trabajarse en paralelo. Un ejemplo: con 20 personas puede haber un máximo de 5 proyectos a trabajar. El principio es al que llega primero se le atiende primero.

• Una vez creada la agenda, se invita a los que han propuesto la iniciativa a que pasen a la mesa de trabajo (o "mesa café") con el número que le corresponde. Habrá 3 rondas de conversación al estilo de un café de 20 a 30 minutos, cada una guiada por unas preguntas genéricas que ayuden a profundizar y enfocar las conversaciones:

Ronda 1: ¿Cual es la necesidad detectada?
Ronda 2: ¿Qué es lo que hace falta para empezar a explorar la oportunidad?
Ronda 3: ¿Qué estoy aprendiendo? ¿Cuáles son los próximos pasos a seguir? ¿Qué tipo de ayuda necesito todavía?

La última ronda la realizamos con una presentación pública ante todo el equipo por parte de los promotores de iniciativas: en dos minutos y con el soporte de una hoja A3 expusieron la idea que querían promover y el tipo de recursos personales que necesitaban para iniciar toda la fase de diseño.

Tras su presentación, se abrió un "marketplace" en el que, quien quiso, se adhirió a los proyectos presentados.

La experiencia ha sido excelente. Hemos comprobado que permite, en muy poco tiempo (apenas 90 minutos):

• Que todas las iniciativas sean conocidas por todos los miembros del equipo a "alto nivel", promoviendo "momentum" y "visión compartida" de todo el equipo.
• Que en la fase más temprana las iniciativas puedan enriquecerse del máximo de aportaciones y adhesiones transversales.

Planeamos desarrollar "pro-action cafés" sorpresa en cualquier momento y a iniciativa de cualquier miembro del equipo. No se necesita más que unos pocos post its, papel A3 en el que ir incorporando todos los comentarios y dibujos que surgen en las rondas, rotuladores y 90 minutos de quien se quiera apuntar.

Design for Social en TEDxMadrid

2011-09-26T00:40:00.004+02:00

Asistí este sábado a "Design for the Social", el evento TEDxMadrid dedicado a la innovación social. Dado que en la web TEDxMadrid estarán accesibles las ponencias y en #TEDxMadrid podéis seguir los tweets del evento, aportaré sólo notas personales y apreciaciones.

Gracias Antonella Broglia por un evento tan bien diseñado. Gracias Jonathan Robinson, fundador de HUB, por resumir en la última ponencia el reto de todas las anteriores: "debemos abrir espacios para un nuevo tipo de conversación", incorporando a todas las voces en el proceso de imaginar y crear un mundo diferente. Harry West, Vinay Venkatraman o Xavier Vilalta nos presentaron sus soluciones de producto. Patricia Blanco o Gonzalo Rubio lo propio a nivel comunidades (reales y virtuales). Pepe de la Peña, Albert Jovell o Joan Vinyets lo hicieron a nivel de sistema (educación, salud, servicios sociales).

Mi impresión de las ponencias es que es en este último nivel dónde queda más por hacer, con un claro campo de mejora en los procesos de involucrar, prototipar e implementar. Por eso me pareció tan oportuna la ponencia de Robinson, invitando a tener entre todos una nueva "conversación" (entendida en el sentido amplio), diferente en todo, que retome el sentido social. Y construir mientras imaginamos.

Algunas notas:

• Coincido con Xavier Vilalta en la idea de "pensar local, actuar global", lo cual entiendo sólo deja en lo global la idea de red, porque los procesos de creación local serán diferentes en todo. Bienvenidas redes y comunidades locales.

• Se presentaron dos iniciativas educativas de potencial: el E3 la de Fundación Telefónica y el proyecto global Design for Change. Mi devoción total ante este último: hacer a los chavales protagonistas del cambio de sus comunidades a través del design thinking. Empoderamiento como ciudadanos y creadores de su futuro desde lo más temprano. Ambos movimientos necesitan del voluntariado. Seguro que nos encontramos con Fundación Hazloposible.

• Un bello proyecto de crowdsourcing de Sergio Alvarez Leiva. Nos demuestra que la voluntad de participar en propósitos más grandes que nosotros nos hacen grandes. Y que conectados todo es posible. Y que cualquier iniciativa puede tener alma.

• Espectacular proyecto integral de gestión del agua de Gonzalo Rubio: tecnologías móviles de apoyo a los voluntarios, aplicaciones de crowdfunding para donantes y soluciones para las ONG, incluyendo la búsqueda de voluntarios (¡quizás podemos apoyar!).

• Tremendos los datos sobre los problemas de salud relacionados con la obesidad y la diabetes. Un modelo social enfermo e insostenible, que sólo resolveremos desde soluciones sistémicas: educación, alimentación, apoyo social...Me pregunto, ¿cuándo empezaremos a mirar seriamente por políticas activas de bienestar?

• Me gustó esto de Harry West: "pensaba que debía ayudar a alguien más pobre, más anciano o más enfermo que yo...pero, ¿cuánto más pobre, más anciano, más enfermo? De pronto entendí que debía servir a cualquiera. Ese era el sentido que debía dar a mi labor de diseño."

• Y por supuesto, el concepto de reciprocidad y "poder informal" de Joan Vinyets para visualizar el futuro de los servicios sociales. Hay mucho por recorrer si sacamos a la luz el potencial de los personas, su propósito existencial como individuos y ciudadanos...

El viernes 30 presentaré con Fundación Hazloposible en "Héroes de Social Media" nuestro camino en este mismo entorno de diseño para la innovación social. Y lo abordaremos desde el reto que hemos comentado: la importancia de ser anfitrión de espacios en los que emerja la mejor posibilidad de lo social.

Un mapa a dibujar...según se camina

2011-09-18T21:16:00.003+02:00

El camino que vamos a recorrer para crear una oportunidad colectiva deberá contemplar todos los metaprocesos -pensamiento, conversación, creación de estructuras, coordinación- que aplican sobre los componentes de un campo social -personas, grupo-organización, sistema- y su "contenedor". Y debemos entender que el proceso resultante es sólo aceptable si es completo: un proceso en U que "danza" en un continuo movimiento de co-sentir, co-presenciar y co-crear la realidad que quiere emerger.

El siguiente cuadro intenta asignar metodologías a cada uno de estos metaprocesos. Todas requieren del individuo y del colectivo. Todas son parte de un proceso en U amplio, y gran parte (diálogo, design thinking...)incorporan internamente su propio proceso en U. En sucesivos posts iremos caminando sobre estas metodologías:

La realidad social conectada que quiere emerger: be water my friend

2011-09-18T20:57:00.001+02:00

Cristalizar y prototipar es actuar desde el "I-in-now". El "actuar en un instante" desde la concentración -consciencia plena o mindfulness- es algo que saben bien los maestros de las artes marciales y los deportistas de élite. Es un placer atender a Bruce Lee expresarlo:

Estamos en el momento histórico de "dejar ir" nuestra actual realidad como individuos, organizaciones y sistemas sociales "desconectados" para permitir cristalizar otra nueva realidad: conectada, presente.

Cuándo fracasa -o triunfa- la co-creación

2011-09-18T20:27:00.002+02:00

Ya hemos hablado de las ventajas de la co-creación en entornos complejos, y su papel innecesario en entornos simples. Aunque como dice un dicho africano, "si quieres llegar rápido, camina sólo; pero si quieres llegar lejos, camina con otros"...

Suponiendo por tanto que una aproximación de co-creación sea oportuna, debemos ser muy conscientes del punto desde el que operaremos el mecanismo de creación (ver post anterior). En caso contrario, el resultado será un "monstruo": ineficiente, sin alma y de efectos nocivos en cualquiera de los elementos de la "triple cuenta" (ambiental, social, económico).

Por ejemplo, no vale la pena trabajar la co-creación en el que se sustraigan del proceso compartido cualquiera de sus fases previas o posteriores: inteligencia de mercado, toma de decisiones o implantación. Esta inconsistencia suele señalar a los procesos que buscan el toque "exótico" o de "imagen". Y no están los tiempos para esto.

Un paso adelante: el design thinking

El design thinking sí avanza un nivel en procesos co-creativos, porque abre la fase prospectiva. Al dato racional se une la vivencia ("co-sentir" a las personas), incorporando herramientas como la entrevista en profundidad y procesos de inmersión en la realidad de la vida de las personas. Esta aproximación empática ("corazón abierto")permite dar respuesta a necesidades reales. Algunas herramientas complementarias como el visual thinking permiten extraer insights de nuestra inteligencia más profunda. El resultado suelen ser prototipos desarrollados desde una realidad multistakeholder que se perfeccionan en procesos de testeo y realimentación.

Pero la verdadera co-creación -aquella que hacer emerger el mejor futuro posible- no se alcanza sino llevamos al sistema a trabajar en un plano más profundo que el de "co-sentir" y"co-crear". Scharmer lo denomina "co-presenciar", y consiste en la voluntad de acceder colectivamente a le mejor posibilidad futura.

La co-creación en la perspectiva de la Teoría U

El primer cambio es que no hablamos de "herramientas", sino de una "disciplina", que exige un cambio personal y cultural en las organizaciones. También será un proceso a largo plazo si hablamos de accionar un sistema (una comunidad, una ciudad, un lab multisectorial, un país...).

Aquí no valen soluciones de maquillaje ni de compromiso. Liderar en estos niveles implica un proceso profundo de transformación personal y colectiva que otorga nuevas prioridades. Emerge el intra-emprendedor y el lider-host (anfitrión de espacios de innovación). Se "dejan ir" "posiciones" y se "deja entrar" aquello que, como personas y como organizaciones, hemos sido llamados a crear.

Retomemos por tanto el proceso que el design thinking dejaba incompleto:

Empezaremos el nuevo proceso ("co-iniciar"), desde preguntas que enfoquen nuestro verdadero propósito e identidad colectiva. ¿Que te inspiró a dedicarte a esta profesión? ¿que inspiró al fundador de tu organización? ¿sobre qué fundamentos construímos la sociedad? IDEO, la organización que popularizó el design thinking, dice sobre esto: "the quality of the creative process is a function of the problem statement that defines your starting point". La entrevista en profundidad mediante indagación apreciativa es una herramienta usual en este proceso.

Es fácil entender que este nuevo proceso de co-creación tiene un balance muy distinto de tiempos, y que no es un proceso secuencial lineal, sino una "danza".

El siguiente proceso, "co-sentir", implica escuchar al entorno con mente abierta, escuchar a otros con corazón abierto, escuchar a uno mismo y al sistema con voluntad abierta de activar la fuente de poder. Solo cuando el sistema ve lo que se está haciendo así mismo, estamos listos para avanzar.

Finalmente, cultivaremos el ejercicio de la libertad y el poder. Entrenaremos al individuo, la organización, el sistema, etc. a "actuar en el instante". El director de marketing, el político, el empleado sin poder ya no es tal: es un ciudadano-persona con conciencia plena de su poder y responsabilidad en el sistema y con voluntad de emplearla. Igual podemos decir al resto de niveles. Sabemos que actuamos en esta fase cuando no hay voluntad de manipulación en nuestras acciones, simplemente, hay conexión que se construye desde identidades con claros valores y principios (principios de la organización caórdica).

Sólo si "vemos" desde este plano profundo y a la vez tenemos preparada (espacios fluidos de innovación) y entrenada (disciplinas de pensamiento, diálogo, organización y coordinación) la voluntad colectiva, podemos empezar un verdadero proceso de co-creación.

Aprender sobre los "campos sociales" con un nuevo "telescopio"

2011-09-18T16:45:00.003+02:00

Hace 400 años, Galileo transformó la ciencia invitándonos a usar nuestros ojos y nuestros sentidos para recabar información de lo que nos rodeaba. Nos invitaba a observar el mundo con una mente abierta. Algo que sólo hemos logrado parcialmente (aún no nos libramos de prejuzgar y de los fundamentalismos de todo tipo).

Estamos empezando a vivir una nueva revolución en el campo de la visión y la acción. Ante la crisis actual, el reto no es descubrir mundos ocultos a nuestra vista o nuestra mente, sino a nuestro corazón y nuestra voluntad, a todos los niveles: como personas, como organizaciones, como sistemas y sociedades (incluso como civilizaciones y especie).

Hoy sabemos que cuando nos encontramos ante sistemas complejos, no podemos cambiar las cosas de arriba a abajo. Tampoco desde lo individual (de "abajo a arriba"): ¿pensamos acaso que las distintas revoluciones fueron la suma de miles de voluntades individuales? No, se trata siempre de una danza de fuerzas entre lo individual y lo colectivo. Vamos a llamar a este "campo de fuerzas" el "campo social", e invito a entenderlo igual que un "campo gravitatorio". ¿De qué se compone este campo social?

• Hay un contenido: que será tanto la red de relaciones entre personas, organizaciones, comunidades, sistemas etc. como los diferentes modos de pensar, conversar y actuar conjuntamente (organizarse y coordinarse).
• El contexto o “contenedor” en el que estas pautas relacionales pueden desplegarse: el espacio soporte físico y online.
• El “mecanismo causal”: que hace al campo social alterarse de un estado a otro.

Para Otto Scharmer, el mecanismo causal fundamental de nuestro tiempo ha de ser un cambio en la fuente desde la que "ver" la "realidad" (open mind), a los otros (open heart), el propósito y el "futuro que quiere emerger"(open will). Un cambio desde una perspectiva "I-in-me" a una perspectiva " I-in-now". Y cómo, desde esa nueva perspectiva, se actúa a todos los niveles del sistema: individual y colectivamente.

Eso es todo. Así de sencillo y honesto. Empecemos en este blog a construir este nuevo "telescopio" que permita interactuar en el campo social. Lo haremos desde todos los niveles: individuo, organización y sistema y usando todos los metaprocesos disponibles: pensamiento, conversación, estructurar y conectar.

¿Qué hace a un violinista convertirse en un gurú de la innovación organizativa?

2011-09-04T17:26:00.001+02:00

Cuando el violinista Miha Pogacnik dió su primera representación como solista en la Catedral de Chartres, notó que la Catedral "le expulsaba". Comprendió que no podía tocar su violín como si la Catedral no existiese. Comprendió que la Catedral estaba construida como un macro-violín, y que debía tocar desde este instrumento completo. Hoy Miha además de músico, es consultor en innovación y liderazgo.

La crisis actual me presenta constantemente con personas y organizaciones desconcertadas y sistemas colapsados. Pero estamos en un momento interesante, porque como Miha, nos estamos dando cuenta de que "Chartres nos expulsa".

Lo que ahora es importante es ver, cuanto antes, que estamos dentro de un "macro-violín". ¿Hacia dónde empezar a mirar? Puedes empezar por atender a las posibilidades que nos ofrecen dos perspectivas como la interior/exterior y la individual/colectiva, y encontrar cuatros espacios:

Wilber recomienda un rápido scan que incluye los 4 cuadrantes: ¿qué estás pensando/sintiendo? ¿qué perspectivas tienen otros?, ¿qué interconexiones hay con sistemas más amplios?, ¿qué posibles acciones puedes tomar?

Pero tan importante como abarcar más en nuestra visión es profundizar más en ella. ¿Cómo están interrelacionados estos espacios? De hecho, dependiendo de la profundidad de nuestro nivel de consciencia podríamos incluso hablar de una "única" realidad (no estás en el universo, el universo está en ti)...Éste nivel de consciencia evoluciona en el tiempo, como individuos y como sociedad. Pensemos en la evolución de la aceptación social de la esclavitud o la segregación hasta llegar a los derechos humanos universales, o del "antropocentrismo" a la actual idea de "gaia".

Estamos por tanto entrando en una nueva dimensión de preguntas: ¿soy responsable del comportamiento de la organización para la que trabajo? ¿del desempeño de mi comunidad? ¿del florecimiento de la cultura? ¿del legado al mundo en siete generaciones? Esta mayor consciencia implica mayor responsabilidad y es un llamamiento a la innovación creativa compartida: ¿cómo involucrar de modo responsable y creativo a los grupos y sistemas de los que formamos parte?

Para ello debemos buscar "disciplinas" y construir "infraestructuras" que nos permitan avanzar en el nivel de consciencia que tenemos del "macro-violín" y de cómo tocarlo. Estas disciplinas siguen distintas líneas, desde el trabajo a nivel cognitivo, ajuste de necesidades, clarificación de identidad, valores, relación interpersonales y diálogo, creación de espacios y de visión compartida, redes... y todo ello trabajado desde las dimensiones individual y colectiva, interior y exterior.

Sólo entonces sabremos tocar en Chartres: desde su razón de ser.

Personas que se comportan como abejas: Lets Do it World

2011-08-30T20:26:00.000+02:00

¿Cómo escalar el cambio desde organizaciones locales, comunidades, ciudades, sistemas? Podemos desarrollar un toolkit que detalle "buenas prácticas" que sirvan de guía a otros. Kaboom es un ejemplo muy enfocado (ciudades e infancia) y de enorme éxito. El Human Centered Design Tookit de IDEO o el Prototyping Framework de NESTA son ejemplos de tookits de licencia abierta desarrollados para generar innovación social.

Sin embargo, ¿cómo aplicar un toolkit cuando nos enfrentamos a entornos complejos? ¿Cuando apenas contamos con presupuesto y soñamos escalabilidad global?

Esta semana visita el HUB Madrid el proyecto Lets Do it World.

Es un ejemplo de otro modelo de escalar: co-creando desde cada realidad y emergiendo desde las personas. El Berkana Institute habla de escalabilidad transversal ("scaling across" frente al "scaling up"). No se necesitan toolkits, ni grandes presupuestos, sino inspiración y personas.

Este "scaling across" tiene mucho de proceso de "polinización": comunidades creadoras de nuevas realidades locales inspiran a otras a crear sus propias realidades. La base de este proceso son las redes de relaciones, los hubs de encuentro y el diálogo generativo. Se comparte propósito y valores -forma de relacionarse y crear realidades-.

Por eso, la vista de Lets Do It World a Hub Madrid es la visita de unas personas que, como las abejas, transportan en sus alas polen...

En una invitación abierta, buscan personas que participen de su visión: implicar en 2012 a 300 millones de voluntarios en labores de limpieza de su entorno cercano. Traen la inspiración y los valores que alimentan el proyecto; y nos contarán historias de las que podremos obtener aprendizajes; pero cada uno de nosotros y nuestras redes de relación y acción deberemos desarrollar el cómo.

¿Por qué Wurman, fundador de TED, reniega de su fórmula y anuncia el nuevo diálogo-jazz?

2011-08-25T00:05:00.004+02:00

Richard Saul Wurman, el creador de TED, anuncia el lanzamiento de su proyecto de diálogos WWW.WWW: conversaciones uno a uno de las que, a modo de "intellectual jazz", emergerán "shared moments of epiphany, getting closer to the truth". ¡Bravo!

¿Jazz? un proceso generativo del músico y su banda...parece que Wurman quiere rescatar el poder generativo del diálogo, y no puede ser más oportuno, porque, como dice Alan Webber (HBR), "the most important work in the new economy is creating conversations".

Así que tenemos dos preguntas: qué es realmente el diálogo y porqué es tan importante.

Para William Isaacs, del MIT: "el diálogo es el arte de pensar juntos". Algo imprescindible en entornos complejos.

¿Y por qué es importante? Dominamos el arte del debate y la discusión: nos sirven para eliminar alternativas haciendo "prevalecer la verdad". Pero esto sólo es posible para cuestiones simples, técnicas, científicas. ¿Que pasa con los retos de la sociedad moderna?

Estos requieren de otro proceso, que abra posibilidades y "haga camino al andar". Abrir posibilidades, porque lo que realmente nos importa suele permanecer tapado: por un exceso de información, por falta de tiempo, por modelos mentales. Se desprecian conversaciones que no llegan a "acciones inmediatas". Pero escuchar respetuosamente a otros, cultivar y hablar nuestra voz auténtica, suspender juicios de otros, todo esto extrae nuestra verdadera inteligencia. A través del arte del diálogo aprendemos a comprometer esta inteligencia ética. El diálogo no es un método, es un arte, una característica a adquirir del Ser, y que pasa por liberarnos de aquello que bloquea la imposibilidad creativa del debate para generar jazz.

Las ventajas del diálogo sobre el debate parecen obvias para ciertos entornos y bienvenido sea su impulso. ¿Pero, por qué demonizar TED cuando "está en su cúspide"?

Porque el modelo de conferencia TED nos aleja del objetivo de un diálogo generativo de oportunidades. Y aquí está el gran reto cultural: entender que, para manejar entornos complejos, no podemos pensar solos. Y el modo conferencia nos enfrenta a cada uno a pensar sólos: al conferenciante y a los oyentes. Cada uno con sus filtros, pero además no cubre la necesidad de integrar, conectar y comprender. Necesitamos "hacer camino al andar". Este es el gran reto.

Un ejemplo cercano: muchos acabamos de experimentar una enorme energía positiva desatada con el movimiento 15M y a la vez, hemos sentido la falta de "tecnologías sociales" para avanzar más allá del modo asamblea o el modo grupo de trabajo, y ayudar a construir todas las esperanzas desatadas. En ocasiones emerge la frustración y el enfrentamiento.

Pero el ideal es posible. Para Bill Isaacs el potencial a desatar con el diálogo, no es un sueño, sino una memoria ancestral de cuando los humanos aún dominábamos el arte del diálogo. Algo tan sencillo como situarse en círculo, y no enfrentados. O un talking piece (quien lo tiene, habla y es escuchado por todos con respeto). O el storytelling. Un primer paso que nos trae del inconsciente la reunión circular de la tribu: la forma más antigua de "tecnología social".

Y ahora, en el mundo postindustrial e interconectado, en la que como nunca antes más del 90% del valor se crea en las interrelaciones -conversaciones en su sentido más amplio- entre personas (dato extrapolado de estudio de McKinsey), ayudar a crear el contenedor adecuado para que se inicien, florezcan y perduren las conversaciones entre personas, o stakeholders o partes enfrentadas o bloquedas ante la complejidad del entorno, debe ser una nueva habilidad requerida de liderazgo y una prioridad social.

Ojalá WWW.WWW recoja bien las claves del diálogo generativo, ayudando a divulgar esta imprescindible tecnología social y competencia personal. Y si le invitan a acudir a una conferencia de TED, hágalo: seguro que en el rato del café tiene tiempo de conversar.

PD: TED sigue siendo para mi un formato maravilloso para la divulgación y el debate. Pero doy la bienvenida a que se generalice también esta nueva "tecnología social" de diálogo.

Experimentando la innovación profunda con metodologías de design thinking y el "white canvas"

2011-08-21T19:27:00.007+02:00

Hemos pasado de una economía basada en productos y escala a una basada en servicios. Y ahora nos estamos adentrando en una economía de experiencias, conocimiento e innovación.

En este proceso, la relación marcas-personas ha evolucionado de estrategias push (producto) a pull (servicios) y entramos en una etapa de co-creación. Cada uno de estos modos de relación requiere distintas competencias de liderazgo, tanto a nivel mental (pues responden a una diferente visión del mundo) como relacionales.

Y como estamos avanzando a pasos agigantados hacia la co-creación, hace unos meses propuse a mis alumnos del módulo de innovación ética del Master en Marketing Estratégico de MSMK (Madrid School of Marketing) dedicar 8 sesiones a un proceso completo de innovación profunda.

¿Por qué "profunda"? Porque hoy ya no valen innovaciones sencillamente diferentes; quremos respuestas a necesidades humanas reales. Y este es un mundo que hemos olvidado cómo llegar.

Para definir el proyecto sobre el que trabajaría cada grupo de alumnos, iniciamos un proceso de inmersión en realidades de entorno y de estudio de marcos mentales. Siguió una sesión de mindfulness y de visual thinking: queríamos hacer hablar a la "inteligencia profunda" de cada uno de ellos. Ésta se manifestó en trabajos como el adjunto:

Una vez identificado el reto, y enmarcado en términos humanos y suficientemente amplio para descubrir áreas de valor inesperadas, siguió un proceso de design thinking.

Empezamos por escuchar: inmersión en la realidad del "reto de diseño", entrevistas generativas...Siguió la síntesis (extracción de insights clave, patrones): utilizando herramientas de storytelling y visual thinking, y la generación de áreas de oportunidad (preguntándonos, ¿como podemos...?). Una vez filtradas, abordamos un proceso de brainstorming de soluciones. De nuevo, visual thinking, en este caso utilizando un white canvas (de extraordinaria utilidad para el desarrollo de modelos de emprendimiento o negocio)como soporte a todas las ideas que iban surgiendo:

Utilizando post its y distintos códigos de color, se dejaba claro que se construía sobre un modelo colaborativo: constelaciones de valor frente a cadenas de valor tradicionales. Bordes organizativos abiertos que nos permitirían sacar lo mejor de cada stakeholder.

Con una mentalidad de rápido prototipado, testeo y aprendizaje, se constituirían los project teams para la ejecución (fase convergente) de cada área clave.

¿Aprendizajes? estamos ante un proceso liberador de una enorme energía, y por tanto ante herramientas poderosas. Sin duda el mayor reto del proceso es construir el "contenedor" y liderar la convocatoria a los potenciales co-creadores y stakeholders, extrayendo del grupo (partners, clientes, comunidad, inversores...) la mejor posibilidad futura. De ahí que contar con competencias en el Art of Hosting sean tan importantes como las competencias en procesos de innovación.

Deseando iniciar el curso 2011-2012 e introducir a más alumnos en estas habilidades imprescindibles para el nuevo liderazgo.

El Art of Hosting entra en España desde el HUB Madrid

2011-08-21T14:13:00.006+02:00

Nuestros sistemas de salud, nutrición, educación, movilidad, acción ciudadana... son sistemas complejos que han ido emergiendo con el tiempo desde miles de acciones, casi todas ellas locales, y sus problemas actuales no los puede resolver ni el mayor de los líderes-héroe. Esto, tan evidente a nivel de grandes sistemas, es también cierto a nivel organización y comunidad.

Para todos estos ámbitos, ya hemos comentado que tenemos que cambiar nuestra idea de lo que es un liderazgo efectivo, abandonando la idea del líder como héroe y dar la bienvenida al líder como host (anfitrión). El líder como host usa su poder para convocar y crear contenedores de diálogo, innovación y acción colectiva, porque sabe que su organización, comunidad o sistema es rica en recursos (incluido capital relacional) y conocimiento sobre el terreno. Sólo facilitando a las personas el encontrar su voz, visión de futuro compartido y poder de actuación, crearemos organizaciones, comunidades y sistemas sanos y sostenibles.

El pasado mes de julio tuve el placer de asistir a una maravillosa experiencia formativa en el "Art of Hosting". Tuvo lugar en HUB Madrid a iniciativa de Soledad Pons y con Lofti El Ghandouri, Anita Seidler, Max Oliva, Magda Barceló, Jan Hen Nielsen y Tatiana Glad como anfitriones.

La disciplina del Art of Hosting (AoH) permite desarrollar un nuevo liderazgo para entornos complejos. Se inspira de las metodologías de trabajo con sistemas, la indagación apreciativa, el visual thinking y la teoría U-presencing. Aunque lo más llamativo suelen ser los eventos participativos presenciales, el AoH es un proceso, que se inicia mucho antes del evento (exploración, compromiso del "core group", diseño del proceso, invitación a los stakeholders relevantes)y se prolonga después (project teams, comunidades de práctica).

Magda Barceló de Equilibra Consulting nos regaló un estupendo vídeo resumen del workshop en Hub Madrid, y que recoge el potencial de AoH:

Debemos introducir a las organizaciones, instituciones, comunidades los skills y principios del Art of Hosting: se trata de construir un nuevo "sistema operativo para la complejidad" que la vida nos pide servir.

La complejidad no se resuelve de forma complicada, sino de forma humana y gratificante

2011-08-21T12:28:00.004+02:00

Las organizaciones deben manejar hoy tres dimensiones de complejidad:

La menos entendida es la complejidad emergente. Cuanto mayor, menos podemos apoyarnos en experiencias pasadas (Gary Hamel es especialmente activo en esta visión de revolucionar el management "mirando hacia el futuro"). Las metodologías de Design Thinking y el rápido prototipado son las herramientas que este entorno exigen.

Pero el elemento esencial está en incorporar al proceso las voluntades de los distintos stakeholders de participar en crear el futuro que quiere emerger (propósito compartido):las organizaciones son sistemas vivos, no máquinas.

Estamos por tanto en el borde de un cambio en cómo nos organizamos para alcanzar propósitos con significado. Las pautas de estos nuevos procesos están abriendo el camino a nuevas formas adaptativas y cooperativas de organización y de comunidad.

• Las organizaciones y sus límites cada vez tendrán menos significado. El todo no será una entidad corporativa sino una serie integrada de actividades, operaciones y servicios proporcionadas por diferentes grupos que comparten propósito.
• Lo horizontal (circular) sustituye a lo vertical.
• El nuevo objetivo es no de-construir en partes sino ayudar a encontrar links verdaderos, desarrollar confianza y construir comunidades de práctica desde propósitos compartidos y respeto mutuo.

¿Qué forma toma este nuevo tipo de organización? Recogerá lo mejor de los modelos establecidos: los beneficios del círculo (claridad colectiva), la pirámide (project team), la burocracia (responsabilidad, estructura, estabilidad) y la red (flujo de información, inspiración, unión). Gráficamente:

En el centro el propósito. Alrededor del mismo, el core team que comparte el mismo y relaciones. Este core team tiene especializaciones (projects) que le soportan. Una vez que el core team estructura su sostenibilidad, la pauta es abrir conversaciones, ampliar la comunidad, desarrollar project teams y comunidades de práctica.

El círculo anterior toma en la vida real formas mucho más bellas, por ejemplo:

En resumen, lo complejo no tiene nada que ver con lo complicado. Veremos que el art of Hosting ofrece procesos individuales y colectivos para desenvolvernos en entornos complejos. Sus metodologías son, lógicamente, muy humanas, y cuando somos humanos, lo pasamos bien.

¿Conoces la clave del éxito de la mayor iniciativa ecociudadana de Europa?

2011-08-20T21:52:00.006+02:00

La mayor iniciativa ecociudadana de Europa no es un macroproyecto de millones de euros dirigido desde las altas instancias de algún organismo europeo.

Es una iniciativa que pusieron en marcha unos chicos de la playa en 1984, y que ha ganado escala desde la sabiduría de “dejar ir” el control para que otros puedan también tomar la iniciativa. Lo que no han dejado ir es su pasión para que quien quiera, pueda actuar sobre lo que más quieren, el mar, con los medios adecuados y unos valores (forma de relacionarse) comunes.

El programa se conoce como iniciativas oceánicas, y el grupo de surferos que lo puso en marcha es hoy la Surfrider Foundation. En 2011 tienen previsto involucrar a 100.000 voluntarios -y es sólo el comienzo, si atendemos a su plan estratégico, accesible online.

La clave de este éxito ha sido el papel de líder-host (ver entradas anteriores)que juegan tanto la Surfrider Foundation, como cada uno de los surfers que participan.

Los primeros, creando la tecnología social -la web "Iniciativas Oceánicas", los procedimientos contenidos en ella, la atención de sus socios hacia el reto ambiental, los tiempos... para facilitar a sus simpatizantes tomar la iniciativa.

Los segundos, los propios surfers, ejerciendo de líderes-hosts detectando potenciales actuaciones y convocando, desde los medios que le ofrece "Iniciativas Oceánicas", a todo aquel que quiera participar en la limpieza de costa o en campañas de concienciación.

La escalabilidad global y profundidad de este proyecto habría sido imposible desde una mentalidad de líder-héroe: grandes presupuestos, dirección arriba-abajo y planes de acción.

No solo esto. Andando el camino (más bien deslizándose fluidamente)han creado un ecosistema de organizaciones, empresas, instituciones locales, aglutinado alrededor del propósito común.

Así, los surferos se han convertidos en héroes-host del nuevo modelo de co-oportunidad.

Ser el cambio que queremos ver en el mundo

2011-08-20T18:26:00.007+02:00

Podemos pensar que estamos afectados por fuerzas de entorno que no controlamos, configurando una realidad externa de la que somos víctimas. O podemos adentrarnos en un nivel consciente más profundo desde el que vernos como parte -actores- del sistema.

La realidad es que todo ser humano participa en el proceso de co-crear las complejas redes sociales en las que vive y se involucra. Lo hace constantemente: pensando, dialogando, organizando y conectando. Pero en general, nuestra limitada capacidad de percibir nos lleva a desarrollar comportamientos reactivos, contrarios a lo que nos gustaría construir. Hemos creado así individuos, organizaciones y sistemas fallidos.

Probablemente el reto de nuestro tiempo es movernos del primer estado, individualista "I-in-me", es decir, un mero consumidor que exige derechos, a ese otro estado de presencia consciente, de ciudadanía activa y responsable, "I-in-now" (mis actuaciones, aquí ya hora, afectan al sistema del que formo parte). Al pasar de víctima a actor, de consumidor a ciudadano, se nos ofrece la posibilidad de realizarnos: alcanzar nuestro máximo potencial como personas "creando el futuro" que estamos llamados a realizar desde una perspectiva ética. Peter Senge resume la idea de propósito como "servir a la vida": construir aquello que estamos llamados a ser, y hacerlo "en danza" con el mundo del que formamos parte.

El proceso transformador clásico en "U" (cuestionarse y "ver con nuevos ojos", dejar ir, dejar entrar lo nuevo) nos convertirá en héroes post modernos. ¿Cómo y cuándo se inicia el proceso? Desgraciadamente rara vez oímos lo que constituye el punto de partida: "oh, mirad lo que nos estamos haciendo": la toma de conciencia de nuestra responsabilidad en el sistema. Casi todos nuestros marcos mentales trabajan acostumbrados a considerar externos los elementos causales.

Así que debemos trabajar sobre dichos marcos: los mecanismos causales (agente, visión, procesos, estructuras) de los que ya hablaba Aristóteles (causa efficiens, finalis, formalis, materialis) pueden trabajarse de modos muy diferentes desde el plano en el que operemos.

En el gráfico desarrollado por Otto Scharmer se muestra cómo.

Las distintas teorías deterministas se representan en los círculos externos, donde se considera el elemento causal completamente externo al sujeto o sistema; mientras que otros marcos mentales y prácticas asociadas corresponderían a círculos progresivamente inclusivos. Sólo en el círculo más interno la cusa forma parte del sistema: "I-in-now".

En suma, empecemos a interiorizar la voluntad, visión, pautas y etructuras desarrolladas colectivamente. Esto nos lleva a proponer una primera capacidad a requerirnos como líderes: cultivar las condiciones bajo las que sea posible interiorizar -a nivel personas, organizaciones, sistemas- el punto desde el que la voluntad individual y colectiva se pone en marcha. "Se el cambio que quieres ver en el mundo".

Ya se está construyendo la infraestructura social del futuro

2011-08-20T14:35:00.006+02:00

Si nos dejamos guiar por nuestros viejos marcos de pensamiento, encontramos escasas visiones de futuro ilusionantes. Volvemos la mirada al pasado, y creemos encontrar soluciones: prolongar la agonía de un modelo de bienestar en retroceso("nuestros hijos no serán tan felices" es una afirmación tristísima y una visión de futuro que me niego a aceptar), o volver al capitalismo liberal, a la concentración de poder...(elija el lector la época pasada que sea más de su agrado).

Opino que los nuevos factores culturales y tecnológicos inciden de modo tan decisivo sobre la innovación, la colaboración y coordinación del sistema social y económico, que harán cualquiera de las opciones involutivas inviables.

El cambio emergente es imparable, y como sucedió en sus respectivos momentos históricos, requerirá de nuevas infraestructuras sociales.

Si atendemos a Otto Scharmer del MIT-Presencing Institute, es necesario una nueva infraestructura social, que disponga de instrumentos para "ver y actuar desde el todo". Esta infraestructura ya se está integrando en las actuales:

• A nivel "mercado", hasta hace poco ciego a las externalidades que provocaba (destrucción de ecosistemas, comunidades, distribución de riqueza...)observamos una creciente e imparable internalización de éstas. Regulación, RSC, transparencia, mecanismos de transferencia de costes... son algunas de las herramientas, ya en marcha.

• A nivel sector público, asistimos tímidamente -pero la corriente es imparable aunque no haya llegado a España- a una apertura hacia un modelo participativo en la toma de decisiones. Esto ya está sucediendo, tanto a nivel de buen gobierno local, por ejemplo, localocracy, webcitizen...como de mayor involucración ciudadana en la gestión de las comunidades, como what if...me gusta especialmente el paquete de iniciativas de Nueva York lideradas por su alcalde, Michael Bloomberg: "change by us" http://localprojects.net/

El paso definitivo serán plataformas de conversación de alta calidad capaces de integrar stakeholders alrededor de propósitos compartidos (educación escolar, salud preventiva, movilidad...).

• Relacionado con todo lo anterior, el sector NGO -y emprendedores sociales- se abre a liderar iniciativas trans-sectoriales, acercándose a trabajar sobre las raíces sistémicas de los problemas y no únicamente a denunciar o paliar los síntomas. Este campo es de enorme importancia y aglutina también a las empresas e instituciones que quieren liderar el cambio en el siglo XXI. De estos Labs (alimentación, agua, finanzas, educación...) hablaremos mucho más, pero adelantamos buenos ejemplos: waterlution, the finance lab, the sustainable food lab, the strategic urban partnership...

El paso inmediato es empezar a despilfarrar menos en gasto (consumo, gasto público...) y más en inversión en el desarrollo de estas "infraestructuras sociales".

Una pieza esencial será el tipo de liderazgo participativo y de servicio (líder como host)requerido para avanzar en esta dirección: en la foto, el Alcalde de Nueva York, el republicano Michael Bloomberg, presenta la inciativa de gobierno ciudadano "change by us" del Planyc 2030.

Es tiempo de enviar a los líderes-héroes a casa

2011-08-20T11:49:00.006+02:00

Estamos en plena crisis de sostenibilidad del modelo de bienestar occidental, pero también -y mucho más importante- en una crisis global: ecológica, alimentaria, de distribución de riqueza. También en una crisis de propósito y valores individuales. Y una crisis de las comunidades, desplazadas por el individualismo, alejando a la persona de su naturaleza social e impidiendo activar los resortes del cambio.

Ante un panorama así, muchos claman por líderes. Pero no hay héroe capaz de resolver estos problemas complejos: "its time for heroes to go home", dice Margaret Wheatley. Lo que desde la perspectiva del marco mental "mecanicista-dualista"en el que nos hemos movido en los últimos siglos parece un laberinto irresoluble, abre sin embargo un camino ilusionante. Hay un nuevo mundo que está intentando nacer. Lo vemos en cada instante. Dice Kevin Roberts, CEO de Saatchi&Saatchi sobre su organización: "we´ve already moved from management to leadership, and we are about to go beyond leadership to inspiration". Es el camino de la co-oportunidad. Es el tiempo para el líder-host.

Este blog tratará de traer parte del pensamiento y especialmente de las prácticas que nos pueden ayudar a avanzar en este camino: reactivando a las personas, organizaciones, comunidades y sistemas. Lo haremos trabajando sobre los distintos metaprocesos implícitos en todos los procesos de creación de realidad social: pensamiento (y en especial nuevas metodologías para la innovación como el design thinking, o la creatividad y pensamiento relacionado, como el visual thinking, procesos de inmersión y retiro-presencing..), diálogo ("dialogue", indagación apreciativa, art of hosting), organización (liderazgo e innovación, hosting y harvesting, comunidades de práctica) y conexión (labs transectoriales y multistakeholder).

Nos apoyaremos en muchos de los autores que reseño aparte, y en especial, en la Teoría U de Otto Scharmer desarrollada en el MIT-Presencing Institute, así como la red global del Art of Hosting y SOL-Society for Organizational Learning.

Bienvenidos a participar en este viaje de co-oportunidad.